「前に進もう！」を実践し、イノベーティブ・シナジーを創出する経営企画！

社内のイノベーションとシナジー創出の場やプロセスの設計と実施！
戦略の立案と浸透、そして実行において、経営者の考えや戦略・戦術が日々変化する今、経営企画室（社長室）の視点や求められる役割は、従来の「決めたことを“スピーディーに”実行性をもたせるために、他部門へのコーチングをおこなえるようなポジションでいること」に加えて、「社内に多くのイノベーションとシナジーを創出できるような場やプロセスの設計と実施」が求められるようになってきました。
本物の直接対話の場”が今の企業に求められている
戦略や戦術（プロジェクト）のプランニングにおいて、経営企画室が提供するフレームやプロセスで立案されることが当たり前になっている企業も多くなってきました。そのおかげで、計画立案のレベル感をある程度そろえてスピードアップすることが可能になったと思います。しかし、過去の経験や計画立案時の経営環境と実施フェーズ時の経営環境が同じであるといえない昨今では、現場は「戦略の意思を理解した上で、変化を前提とした環境への対応力」を求められています。“計画に意思を込める「息吹注入」（Vol17参照）のプロセス”と“現場にその意思を浸透させて、組織活性を盛り込みながら実行を促すこと”（Vol19参照）の最大のメリットは、計画が確実に実行されるということよりも、「目標を達成するために、現場レベルでのイノベーションとシナジーが起き易くなる」ということです。今の企業に求められていることは、「達成できる」という“効力感”と「絶対に成し遂げる」という強い“意志力”を醸成し、マーケットに対する知識・見識をそろえ、戦略や戦術（プロジェクト）に共通の文脈をもち、実行力と達成志向性のレベルを引き上げる、“本物の直接対話の場”なのです。
広がる経営戦略室の役割と専門性
戦略策定段階において経営企画室は経営者と同じく、全社組織を俯瞰する立場にいるため、経営課題をいち早く予測することができます。しかし、実際に課題を解決し、実行するのは現場の人々です。彼らがオーナーシップをもち、前向きに行動するように促す場やプロセスの設計も経営企画室の範疇としている企業も増えてきました。一方で、人事部も同じように俯瞰した視点をもてるポジションですが、専門的な見地からの中長期的な視点で計画をたてるケースが多いので、経営企画部門との連携が必須になってきたと感じているようです。話は変わりますが、経営企画部門は、専門性をもった社内のセクションと連携をとり、リソースや能力が社内で賄えない状況であれば、例えば、この環境を乗り越える時にのみ必要だと思われる専門性などはユーティリティを高め、外部のパートナーを積極的に活用できるということが、経営企画部門として求められる新たな専門性だと思います。
部門内でも活きる「息吹注入」とチェーン店事例
本物の直接対話の場として、「息吹注入」を捉えれば、上位層の戦略策定段階だけではなく、部門内でも実施する必要があります。
ある全国展開しているチェーン店での事例をご紹介します。この会社は、全国へ出店が行き渡り、売り上げは頭打ちになってきました。出店すれば売り上げが伸びるという好循環が終わり、戦略を確実に実行しなければいけないフェーズに入ったのです。
そこで、弊社とともに部門版の戦略や戦術（プロジェクト）策定を開始しました。会社の全社計画を受けて、自分たちの部門ではどうすべきかを議論してもらったのです。経営企画室の方も参加して、全社戦略の意図や背景を説明し、全体感を失わないようにしながら、部門のメンバー全員が参加し、徹底的に議論してもらいました。
そうすることで、全社戦略の方向性を保ちながら、メンバーがオーナーシップをもてるようになるだけでなく、戦略実行を妨げる阻害要因や課題も出てきました。同時に、解決のための斬新なアイデアも次々に出て、大変盛り上がりました。最終的に、部門の戦略・戦術（プロジェクト）とアクションプランを作り上げたのです。結果として、半年後多くのプランが達成されました。
外部リソース活用のすすめ
以上のやり方は大変有効ですが、経営企画室の方の中には「そこまでやらなければいけないのか」とため息をつかれているかもしれません。実際に課題や問題を把握していたとしても、少数精鋭で業務を行っているため、時間やリソース不足に悩まれているのではないでしょうか。
そこで、外部リソースの活用をおすすめしています。セールスやマーケティングなどで外部リソースを使うことは当たり前となっています。コンサルティングファームのように戦略を策定する会社や人材育成を行う研修会社もあります。しかし、戦略を実行するのは「人」であり、その意思を浸透させるのは、それぞれのレベルでの“直接対話”であるにも関わらず、戦略策定と実行を結ぶプロセスにおいて、それを専門にした外部リソースの活用は、あまり重要視されていないように思います。

社内の利害関係の調整やメンバーの個々のスキル、知識・見識のバラツキが、“本物の直接対話”実施の阻害要因として、永遠の課題として目の前に立ちはだかるケースによく直面します。外部リソース活用のメリットはこのような時にこそ感じられるのではないでしょうか。社内の利害の調整や温度差の調整に煩わされることなく、会社の将来に向けて本来やらなければならないことに集中できる環境を手に入れることが、経営企画部門には必要です。
弊社では、戦略策定から成果を出すまでを「人」「部門」「事業部」「組織全体」に至るまでサポートしています。今のような不確実で変化の激しい時代であるからこそ、人々が組織力を最大限活用できるようにするお手伝いをさせていただきたいと思います。（終わり）