組織変革を成功させる要

1980年代に急増した戦略的変革、1990年代に始まったBPR、90年代後半以降に数を増した人事制度の変革、またM&Aなどの7割以上が、目標を達成できずに失敗とされているように、変革の困難さは変わっていません。数々の調査で分かっていることは、変革失敗の最大の原因は、リーダーの変革へのコミットメントと変革に関する基本知識や能力の不足ですが、皆様の組織ではいかがでしょうか？（図表1を参照の事）

今回は、人もビジネスも成長させるための組織変革の基本理論、変革成功のための基本ステップや留意点などをご紹介しますので、皆様の組織の業績や文化、人材の強化改善のための一助としていただければ幸いです。

１．「組織変革の基本理論　～　その１」

私の前職P&Gでは、様々な変革が恒久的に行われていましたので、人事部マネージャー、またライン部門の一部のマネージャーは、組織変革の能力を習得するために、OE（Organizational Excellence）カレッジを受けていただき、戦略策定、ビジネスプロセス変革、業務改革などを支援できるように、変革支援の基本理論や実践的なスキルを習得させていました。

今回ご紹介するのは、主要な基本理論の一つ、欧米企業また欧米のコンサルタントの間でも、基本的概念としてノウハウに組み入れられている、MITのK.レビン（Lewin）教授の「チェンジ理論」をご紹介します。これは、 ハーバードのコッター教授の８ステップモデルなど、いろいろな変革モデルの基本となる理論ですので、是非リーダーには、是非、変革を推進するときに活用していただきたいと思います。

レビン教授のチェンジ理論では、変革は大きく3つのフェーズを経て達成されます。

　　1. Unfreezing　（解凍）
　　2. Moving / Transition　（変化 / 変革）
　　3. Freezing　（凍結）

３つのフェーズの主なポイントは、以下のとおりです。

1. Unfreezing　（解凍）：

すべての人は固定観念や偏見、仕事の仕方や日常の習慣を持っていますが、これらは一般的に「変化」の邪魔をします。ですので、変化の第1ステップは、それらの日常行動や固定観念を解かすためのUnfreezing（解凍）のフェーズです。例えば、変革の必要性をトップが明確に示す、今の行動は将来受け入れられない、変化を実行する訓練を行う、などが必要な活動の例です。変わらねば、と感じさせる動機づけが不可欠です。この段階では、まずリーダーが新たな言動を率先垂範しているか、新たな行動をメンバーに促しているか、が大変重要です

2. Moving　（変革）：

このフェーズは実際に新たなプロセス、制度、能力開発、など実際の変革を導入する時期です。成功のポイントは、メンバー全員を早期から参画させ、当事者意識を植え付けること、様々な変革活動を計画的に導入し、メンバー全員が変革を行い、新たな習慣が始まっていることです。

3. Freezing　（凍結）：

新たな活動や行動を持続し続けるために、それらを固める（凍結する）フェーズです。そのためのプロセスやしくみの構築、進捗管理を必要とします。 組織全体で学びを共有し、祝福を行うことも重要なことです。

この３つのどのフェーズが失敗しても、変革の成功はたいへん困難なものとなります。皆様のこれまでの変革では、これら３つのフェーズをどのような活動で進めましたでしょうか？効果的だったこと、逆に効果的でなかった活動はどのようなことでしたでしょうか？

２．変革支援の基本ステップ

変革を推進するためのファシリテーションを行う時には、変革ファシリテーターは社内社外に拘らず、次の表にある5つのステップで支援を行います。まずは、会社や組織のリーダーと変革の目的と要件のすり合わせを行います。合意できましたら、分析ですが、チェンジ理論の「解凍」フェーズを成功させるには、ビジネスと組織の現状に関する情報収集をアセスメントとインタビューも用いた包括的な分析が必要です。計画作成に関しては、マネージャーや社員を巻き込む参画型で行い、包括的、中期的な計画を作成することが「解凍・変革」フェーズを成功させる要となります。

実行においては、メンバー参画でアクションリサーチ手法を用い、PDCAサイクルを回し、しくみ創りも行いながら、組織能力と文化をビルドアップすることにより、「凍結」フェーズまで持っていきます。

３．変革時の留意点と成功の要

「すべての変革はリーダーから始まる」と言われるように、変革を成功させるためのリーダーの役割は非常に大きなものです。（図表２に変革の成功要因示してあるのでご参照ください。）

また、包括的な組織アセスメントは現状を理解し、Unfreezingを成功させ、また、変革プログラムや活動の効果を知るためにもたいへん重要ですので、是非ご活用ください。弊社では、米国ボールドリッジ賞受賞者に求められる経営品質を高める組織のしくみを包括的にアセスメントで測り、変革のポイントと優先順位付けを行っています。

「計画、実行、評価」においては、トップダウン型ではなく、「アクションリサーチ」型を用い、早期から、マネージャーやメンバーを参画させ、着実に彼らの変革への理解と変革計画実行への動機づけを行うことをお勧めします。

経営陣チームから変革を開始するのがベストですが、マネージャー層から変革活動を始めても、大きな変化が起こります。下のグラフは弊社の変革マネージャー3日間プログラムの実行前（赤い線）と実行1年後（青い線）の比較ですが、エンゲージメントは3割向上しています。