リーダーシップには何が必要か

リーダーシップを発揮して組織をリードするために必要なこと・・・ 畢竟するに「自身の生きざまで周囲を魅了できること」だと私は考えています。

あえて「仕事のやりざま」と限定しなかったのは、賢いフォロワーはその人を「全人的」に見ているからです。

「全人的に見て」・・・これは決して完璧な人を指しているのではなく、格好良い＆格好悪い全部含めて「共感できる人」ということであり、共感できるから「ついていきたい・手伝いたい・苦楽を共にしたい・・・」となるのではないでしょうか。

「全人的現在進行形履歴書」がピカピカ・・・これが私の見解です。

私が考えるリーダーシップに必要なこととは、「現場で周囲を巻き込みながら、成果を出し続けること」です。

マネジャーは一歩下がって後方支援に徹する一方で、リーダーは自ら最前線に出て、チームメンバーに影響力を与えながら、チームとして結果を継続して出していくことが求められます。この「継続して」という点がポイントです。

リーダーは一発屋ではなく、自らがチームを去った後でも、勝ち続ける組織を作り上げることが求められます。

そういう意味では成果を出しながら、次期リーダーをメンバーの中から育成していく役目もあるのです。

短期業績の達成と中長期的にメンバー育成の同時推進が出来る人。これが私が考える理想のリーダー像です。

１つにはビジョンを描く力です。リーダーがメンバーを束ね成果を上げるには、共通の明確な目標が必要です。

目指すべきものが曖昧では一つにまとまらず、また目標に惹きつけられる力も弱くなります。

結果的に最大限に組織の力を発揮することができません。

２つ目は尊敬です。リーダーの人柄や考え方、価値観、行動と言った面で、メンバーから「あの人のようになりたい」と尊敬されることが不可欠です。

そしてその尊敬は信頼に繋がります。信頼が生まれれば、言われたことを素直に行動に移したり、自発的に前向きに実行するようになります。

リーダーは、組織に成果をあげる人であり、組織や業務のマネジメント、部下の就業・育成のマネジメントができる人です。

日本のリーダー像は、仕事の集団目標を部下と共有し、協働して目標達成に向けた課題解決ができる人と定義すれば、リーダーシップの発揮に必要な資質として「共に働く人に敬意を払えること」、「部下と自分の成長に喜びを感じられること」「仕事に真面目であること」です。

組織との関係では、自己の職業人としての目標とリーダーに対する組織の他者期待の関係を理解して、真摯に自分のやるべきことを果たせる人です。

低成長で激変する社会の条件下で効果的なリーダーシップ、つまり周囲への健全な影響を及ぼすには「情報や人」に対しての偏見や歪みを持たず診る力が必要であり、それが効果的な意思決定能力、問題解決力、統率力またはマーケティング力に威力を発揮するのです。

交流分析では、そのことを"I am OK. You are OK"（心の健康）と呼び、ダイバシティーマネジメントの根幹にあるものであり、今まさに各界のリーダーに求められていることなのでしょう。

経験上私が挙げるのは以下の３つです。

１．ミッションに対して適切なゴールを設定しそれを関係者と共有すること
２．ゴールへ到達する強い執念と柔軟性を持って行動すること
３．自分の能力を過信すること無く常に自分に謙虚な姿勢で発想すること

この３つを実践することができればその他の事は自ずと付いてくるからです。

そう、テクニカルな方法論などは二の次です。それは確かに重要なことには違いありませんが、必要なことではない と考えています。
テクニックやスキルはリーダーシップを上手に発揮するための補助的なものに過ぎません。

私も方法論やスキルの研鑽には常に高い関心を持っていますが、必要なことと問われれば上記3点を挙げます。

リーダーシップは、専制型、放任型、統合型などの定義づけされた類型に表現されつつ、組織階層におけるリーダーが傘下組織を指示、統率していくものであるが、クライアント企業から読み取られるリーダーシップの現実は少し異なるものである。

組織階層は例えば、経営者、事業本部長、担当部長、課長から構成されるが、各階層において絶対的に対話量が不足していると見受けられる。これは部門間調整業務、リーダー自体の雑務等に起因することが多い。

また、その一方で市場（顧客）のスピードに追従するためには、組織生産性をさらに向上させる必要がある。

このような中で前述の類型に当てはまるリーダーシップだけでは十分ではない。

まずはリーダー自身が目標を明確にするだけではなく、目標到達に向けた施策を実践して実績を残すことが「リーダーシップを発揮する」という意味に置き換えられる。

実践する上で、本部長が課員、部長が実務担当者へ直接指示をする2階層下への対話を試み、目標が末端まで届いているのか、実践が効いているのか、確認することが重要である。当然、1階層下のリーダーへの情報共有も忘れてはいけない。