ベンチャーを育ててオープンイノベーションを実現

ベンチャーの成功とは、成長してイグジットすること

日本では、ベンチャー（スタートアップ）の成功とは、成長して大きな企業になるといったイメージではないでしょうか。実際に、ソニーも京セラもホンダも、戦後に誕生したベンチャー企業が、世界のトップ企業になった事例です。

しかし、ベンチャーの成功とは、一般的には大きくなってイグジット（Ｅｘｉｔ＝創業者が株式や事業を売却し、利益を手にすること）することです。しかも、イグジットのイメージは、ＩＰＯ（新規株公開）と思われるかもしれませんが、米国におけるイグジットの90％はＭ＆Ａです。

問題は、日本企業はベンチャーのＭ＆Ａに積極的ではないということです。日本企業は終身雇用が前提となっているため、異質な文化を持った人を会社に受け入れることを嫌うからです。その点、海外の企業はＭ＆Ａを避けていてはグローバル市場で勝てませんから、異質な文化、言語、宗教を受け入れますし、またそれらをマネージするノウハウも持っています。

個人よりも組織を重視する日本企業の文化

大企業のエンジニアにとっても、ベンチャーを起業する魅力は少ないと思います。大企業の部長とベンチャーの経営者では、どちらが尊重されるか。日本では大企業の部長ですが、米国ではベンチャーの経営者です。

ベンチャーの経営者は購買など事業における意思決定ができますが、大企業の部長はそうではありません。その点が違います。しかし日本では組織に価値を与える文化です。したがって、会社に残る方が、メリットが大きいと感じるのではないでしょうか。ただし、これは世界の中では例外だと思った方がいいでしょう。

オープンイノベーションとエコシステム

日本でベンチャーが育つためには、まずベンチャーがイグジットできる、すなわち大企業がＭ＆Ａに積極的になることが必要です。これは、今風に言うと、オープンイノベーションです。大企業にはオープンイノベーションを進めて欲しいということです。

とはいえ、大企業がオープンイノベーションをきちんと理解しているのかどうか、疑問もあります。外部の技術を取り入れる、ということだと考えているのではないでしょうか。しかし、取り入れるべきなのは技術だけではありません。マネジメント、サービス、人材などを含め、自社よりも優れているものすべてを積極的に取り入れることです。当然、これらを取り入れるということは、先ほどもお話したように、異文化を取り入れることです。

Ｍ＆Ａを行う一方で、不要な事業を外していくことも必要です。事業を売却するということもあるでしょうし、別会社にする、あるいはその事業部の方が独立する、といったこともあるでしょう。しかしこれも、事業を外に出すことで技術者も外に出ますから、その技術者にとってもベンチャーの起業のようなチャンスだともいえます。

いろいろな技術を持ったベンチャーが出てきて、うまくいったベンチャーを買収する大企業がある。それが次の成長と新たなベンチャーにつながっていく。こうしたことがうまくまわっていく、そうしたエコシステム（生態系）ができることが望ましいと思います。シリコンバレーではエコシステムができているし、日本でもゲームやアプリの業界ではできつつあります。こうしたしくみが一般化すれば、日本社会の10年後はまったく違うものになると思います。

外国人の経営者で大企業は変われるか

日本の大企業の経営が変わるにあたって、トップを外国人にするケースに注目しています。例えば武田薬品工業がそうです。社長にクリストフ・ウェバーさんを就任させました。これは、前社長（現会長）の長谷川閑史さんが断行したことです。武田は2008年に米国のバイオ医薬品会社であるミレニアムを買収しています。こうした入ってきた海外の人たちに、武田の生え抜きの方々がかなわなかった。もちろん日本人も優秀なのですが、育ってきた環境が異なるのです。

古き良き家族的経営に慣れた人たちからは、外国人の社長就任に対しては怨嗟の嵐です。そのため、こうした改革が成功するかどうかは、まだこれからです。うまくいかなかった事例もたくさんあります。

しかし、武田の売り上げの半分以上は海外です。また、開発に時間もコストもかかる新薬の開発には、オープンイノベーションは不可欠です。自社に、世界で勝てる人材がいなければ、スカウトしていくことにもなります。武田は徹底したオープンイノベーションに舵を切ったということなのです。